EX-тренды 2026: какие HR-практики стоит внедрять, а какие уже не работают

Каждый год компании пытаются лучше понять, что происходит с опытом сотрудников: какие факторы формируют отношение людей к работе, что меняет их ожидания, а какие потребности остаются неизменными. В 2026 году эта задача становится особенно важной: рабочая среда быстро меняется, давление на команды растет, а технологии все сильнее влияют на повседневные процессы.

Содержание

• Что происходит с рабочей средой сейчас?
• Тренд 1. Технологии заряжают сотрудников, а резкие изменения истощают
• Тренд 2. Сотрудники используют ИИ, чтобы справляться с давлением
• Тренд 3. Сокращение расходов снижает вовлеченность и влияет на клиентов
• Почему важно слушать сотрудников
• С чего начать?

Что происходит с рабочей средой сейчас?

Последние несколько лет мир работы живет в состоянии постоянной турбулентности, и 2026 год, похоже, не станет исключением. Бизнесу приходится быстро адаптироваться к глобальным вызовам, новым ожиданиям сотрудников и технологическим изменениям. Но компании не смогут устойчиво меняться, если не будут поддерживать мотивацию, вовлеченность и доверие своих людей.

При этом базовые факторы, влияющие на отношение сотрудников к работе, остаются прежними. Людям по-прежнему важно чувствовать связь с ценностями компании, видеть возможности для роста и развития, ощущать уважительное отношение и верить, что у организации есть сильное будущее.

Ключевое слово здесь – связь. Сотрудники 2026 года хотят понимать, частью чего они являются: не только сегодня, но и в перспективе. Им важно видеть, куда движется компания, зачем происходят изменения и какое место в этих изменениях занимают они сами.

Большинство сотрудников ощущают давление и перемены, связанные с общей нестабильностью. Но сами по себе давление и изменения не всегда плохи. Работа, в которой ничего не меняется изо дня в день, быстро становится скучной и лишенной смысла. Главная задача 2026 года – найти баланс: достаточно вызовов, чтобы работа оставалась живой и интересной, и достаточно изменений, чтобы компания развивалась, но не настолько много, чтобы люди выгорали, теряли доверие или чувствовали себя оторванными от организации.

Ожидаемо, одной из главных тем года стал искусственный интеллект. Более половины сотрудников используют ИИ на работе ежедневно или еженедельно и отмечают, что он помогает быстрее выполнять задачи, повышать качество работы, улучшать продуктивность и находить новые решения. Однако есть важный риск: многие сотрудники самостоятельно выбирают и используют ИИ-инструменты, часто потому, что им нужно справляться с давлением со стороны руководителей и быстрее закрывать задачи. Если такие инструменты не проверены компанией, это создает угрозы для безопасности: корпоративные данные могут попадать в личные аккаунты и внешние сервисы без контроля.

Еще одна заметная тенденция – стремление компаний «делать больше меньшими ресурсами». Сокращение расходов само по себе не новое явление, но в 2026 году оно продолжает влиять на опыт сотрудников. На первый взгляд может казаться, что дешевле нанимать больше частично занятых или проектных работников, особенно на первой линии, либо сокращать бюджеты на адаптацию новичков. Но такие решения часто имеют скрытую цену: сотрудники в этих группах сообщают об ухудшении опыта по сравнению с прошлым годом.

А когда опыт сотрудников ухудшается, страдает и клиентский опыт. Недовольные клиенты обычно делают одно – уходят к другим компаниям.

Тренд 1. Прорывные технологии заряжают сотрудников энергией, а резкие организационные изменения истощают их

Не всякая нестабильность воспринимается негативно. Важно, откуда она возникает. Технологические изменения – например, внедрение новых инструментов и процессов – могут заряжать сотрудников энергией, если действительно упрощают работу, делают ее интереснее и помогают быстрее получать результат.

Совсем иначе воспринимаются организационные потрясения: увольнения, сокращения, смена руководства, реструктуризации и перестановки. Именно такие изменения чаще всего вызывают тревогу, усталость и потерю ощущения стабильности.

Особенно уязвимыми оказываются сотрудники с большим стажем – те, кто работает в компании 5 лет и дольше. Они чаще беспокоятся о своем будущем в организации, чем новые сотрудники. При этом именно эти люди представляют особую ценность: они обладают опытом, связями, пониманием внутренних процессов и институциональной памятью, которую невозможно быстро заменить.

Что с этим делать?

Большинство сотрудников уже привыкли к тому, что изменения стали частью рабочей реальности, и ожидают новых перемен в будущем. Полное отсутствие движения воспринимается как застой: людям не хочется работать там, где нет развития, задач и вызовов. Но ключевой фактор ожиданий сотрудников – ощущение поддержки в период адаптации.

Если компания не хочет потерять опытных сотрудников и накопленную экспертизу, важно давать им больше поддержки и уверенности во время изменений. Таких людей нужно беречь: они помогают организации сохранять устойчивость и передавать знания дальше.

Когда крупные изменения неизбежны, задача руководства – сохранить фокус, вовлеченность и продуктивность команды. Для этого особенно важны уважение к человеку, честная коммуникация и двусторонний диалог. Сотрудники должны не просто получать новости сверху, а понимать причины решений, видеть свое место в будущем компании и чувствовать, что их мнение действительно учитывается.

Тренд 2. Сотрудники используют ИИ, чтобы справляться с давлением на продуктивность – даже если компания этого не организовала

Сотрудники будут использовать ИИ, если он помогает им работать быстрее и лучше, особенно когда руководители требуют больше результатов за меньшее время. Это уже происходит: 52% сотрудников сообщают, что используют ИИ на работе часто – ежедневно или еженедельно. Это на 7 процентных пунктов больше, чем в 2025 году.

Сотрудники также отмечают, что ИИ открывает для них новые возможности: помогает делать то, что раньше было сложнее, дольше или вовсе недоступно. Это может усиливать не только индивидуальную продуктивность, но и потенциал всей организации.

Главная проблема в том, что все больше сотрудников самостоятельно находят ИИ-инструменты для повышения продуктивности. Часто это происходит потому, что компания не предлагает безопасной и удобной альтернативы. В результате ценные корпоративные данные могут передаваться в личные ИИ-аккаунты и внешние сервисы без проверок, правил и контроля.

Что с этим делать?

Просто запрещать ИИ недостаточно. Если сотрудники уже привыкли использовать инструменты, которые помогают им выполнять задачи, они, скорее всего, найдут способ продолжить. ИИ уже стал частью рабочей среды, поэтому более разумный подход – не игнорировать его, а встроить в работу компании на понятных и безопасных условиях.

Организациям стоит предоставить сотрудникам конкретные, защищенные ИИ-инструменты под понятные задачи и обучить людей использовать их ответственно и этично. Стратегия выбора таких решений должна учитывать потребности сотрудников, требования ИТ-безопасности, юридические ограничения и бизнес-цели. Важно также объяснять, какую пользу эти инструменты дают не только компании, но и самим сотрудникам.

Тренд 3. Скрытая цена сокращения расходов: вовлеченность сотрудников падает, клиенты становятся менее довольны

Иногда сокращение расходов обходится дороже, чем кажется. Некоторые компании считают разумным урезать бюджет на адаптацию новых сотрудников или заменять работников первой линии частично занятыми и проектными специалистами. Но такая экономия может оказаться ложной.

Несколько лет назад исследования уже показывали, что у новых сотрудников исчезает так называемый «медовый месяц» – период энтузиазма и высокой вовлеченности в первые месяцы работы. В 2026 году ситуация стала еще заметнее: новые сотрудники все чаще называют адаптацию одним из самых слабых элементов своего опыта в компании.

Только 44% новых сотрудников планируют оставаться в компании более трех лет. Для бизнеса это может означать серьезные потери: снижение продуктивности, рост текучести, повторные затраты на поиск, найм и обучение людей.

Похожая проблема наблюдается и на первой линии. Эти сотрудники находятся между компанией и клиентами: именно они часто формируют первое впечатление о бренде. При этом они по-прежнему остаются одной из наименее услышанных и поддержанных групп.

63% сотрудников первой линии обеспокоены тем, что не получают обратную связь, которая помогает им улучшать работу. Еще 50% считают, что не могут открыто оспаривать устоявшиеся подходы и предлагать изменения. У частично занятых сотрудников показатели еще ниже: только 46% считают, что могут ставить под сомнение привычные способы работы, и лишь 61% получают полезную обратную связь о своей эффективности.

Именно эти люди обслуживают клиентов, помогают им и, в идеале, создают опыт, из-за которого клиенты возвращаются. Если сотрудники не получают поддержки, чтобы обеспечивать высокий уровень сервиса, клиенты – вместе со своими деньгами – уйдут туда, где к ним относятся лучше.

Что с этим делать?

Первое впечатление имеет долгосрочный эффект – и для нового сотрудника, который приходит в компанию в первый рабочий день, и для клиента, который впервые взаимодействует с сотрудниками первой линии. В обоих случаях важно, чтобы этот опыт был положительным.

Хорошая новость в том, что улучшение опыта новых сотрудников и работников первой линии не всегда требует огромного бюджета. Часто помогают понятные и проверенные действия: давать сотрудникам содержательное признание и полезную обратную связь, поощрять честную коммуникацию, регулярно спрашивать сотрудников о том, что мешает им лучше обслуживать клиентов, и вовлекать их в улучшение процессов.

По сути, речь идет о том, чтобы сотрудники чувствовали связь с организацией и понимали, что их вклад важен.

Почему важно слушать сотрудников

Большинство проблем, выявленных в исследовании, можно решать через системное слушание сотрудников. Когда компании действительно слушают людей, сотрудники отвечают более высоким уровнем вовлеченности, мотивации и доверия.

Сотрудники компаний, которые усилили практики слушания, сообщают о более высокой вовлеченности, более сильном намерении оставаться в организации, лучшем самочувствии и большем ощущении инклюзивности. Их опыт заметно лучше, чем у сотрудников компаний, которые не меняли подход к обратной связи или, наоборот, сократили такие практики.

Слушание сотрудников помогает организациям проходить через изменения: оно выявляет важные темы для обсуждения, показывает потенциальные риски и помогает людям сохранять связь с руководством.

Чтобы лучше управлять изменениями, задавайте сотрудникам больше вопросов, особенно тем, кто работает в компании давно. Спрашивайте, что их беспокоит, какая поддержка им нужна и что компания может сделать, чтобы помочь им адаптироваться. Но важно не только слушать. Нужно показывать действиями, что обратная связь действительно влияет на решения.

В случае с ИИ слушание сотрудников особенно важно. Компании нужно понимать, почему люди используют ИИ, какие задачи они решают с его помощью, какие инструменты выбирают и чего им не хватает. Это позволит предоставить управляемые, безопасные и полезные решения. Также важно регулярно измерять отношение сотрудников к ИИ и фактическое использование инструментов, чтобы убедиться, что они соответствуют ожиданиям и сотрудников, и руководителей.

Поддержка сотрудников первой линии и частично занятых работников тоже не обязательно требует масштабных инвестиций. Уже регулярные запросы обратной связи от менеджеров, честные разговоры о развитии карьеры, возможность проявлять инициативу и больше автономии помогают быстрее понять, что работает, а что требует изменений.

При этом само по себе слушание – только начало. Главная ценность появляется тогда, когда компания превращает услышанное в конкретные действия.

С чего начать: первый практический шаг

Три тренда опыта сотрудников 2026 года показывают: технологические изменения, давление на продуктивность и попытки экономить ресурсы напрямую влияют не только на сотрудников, но и на клиентов. Компаниям важно не просто фиксировать эти сигналы, а видеть в них основу для управленческих решений.

Сотрудники ожидают, что организация будет честно объяснять изменения, давать безопасные инструменты для работы, помогать адаптироваться и учитывать обратную связь. Клиенты, в свою очередь, ощущают последствия того, насколько хорошо компания поддерживает своих людей. Когда сотрудники вовлечены, обучены и услышаны, они чаще создают качественный клиентский опыт.

Поэтому первый шаг – начать слушать системно. Не разово, не только в рамках ежегодного опроса, а регулярно: по ключевым группам сотрудников, по важным этапам их пути в компании, по точкам напряжения и изменениям в процессах. Затем важно связывать эти данные с бизнес-показателями и клиентским опытом, чтобы видеть не отдельные жалобы, а закономерности, причины и зоны роста.

От обратной связи к действиям

Опыт сотрудников и опыт клиентов тесно связаны. Чтобы улучшать сервис, удерживать аудиторию и строить долгосрочную лояльность, компаниям важно работать не только с внешней обратной связью от клиентов, но и с внутренними сигналами от команд, которые ежедневно создают этот опыт. Чем быстрее организация видит проблемы, понимает их причины и переводит инсайты в действия, тем выше ее способность адаптироваться и расти.

Именно здесь особенно важны инструменты, которые помогают собирать обратную связь, анализировать данные в контексте и превращать разрозненные сигналы в понятные решения.

FeedBackTalk объединяет сбор обратной связи, проведение опросов, расчёт CX-метрик, аналитику в режиме реального времени и ИИ-инсайты в одной платформе. Система помогает находить закономерности в ответах, отслеживать динамику клиентского опыта и быстрее принимать решения, которые действительно влияют на удовлетворённость и лояльность аудитории.

Хотите увидеть, как это работает на практике? Оставьте заявку на демонстрацию системы – наши специалисты проведут демонстрацию и покажут, как FeedBackTalk помогает собирать обратную связь, выявлять инсайты и управлять клиентским опытом с помощью современных аналитических и ИИ-инструментов.

_{* Материал подготовлен на основе адаптированного перевода оригинальной статьи Qualtrics}