EX-тренды 2026: 5 фактов о молодых сотрудниках

Данные глобальных исследований за последние шесть лет показывают: привычные представления о вовлечённости молодых сотрудников во многом не соответствуют реальности.

Содержание

1. Молодые сотрудники демонстрируют высокий уровень вовлечённости
2. Более низкое намерение остаться не означает нелояльность
3. Опыт первых месяцев работы ухудшается — и это можно изменить
4. Факторы вовлечённости универсальны для разных поколений
5. Регулярная обратная связь — один из самых сильных факторов вовлечённости
Почему возможности начинаются уже с первых дней работы?

Вокруг молодых сотрудников сложился устойчивый набор стереотипов: считается, что они менее вовлечены, предъявляют завышенные ожидания и чаще уходят. Эти представления регулярно звучат в управленческой среде и HR-публикациях и влияют на то, как компании выстраивают адаптацию, развитие и инвестиции в сотрудников.

Однако данные последних лет показывают другую картину. Молодые специалисты не обязательно менее вовлечены — напротив, во многих случаях именно они дают компаниям значительный потенциал для роста вовлечённости и долгосрочной лояльности.

1. Молодые сотрудники демонстрируют высокий уровень вовлечённости

На протяжении последних шести лет молодые сотрудники ежегодно показывали уровень вовлечённости не ниже, а часто и выше, чем их старшие коллеги. В 2026 году среди работников 18–24 лет показатель вовлечённости составил 74% против 68% среди сотрудников 25 лет и старше.

Это противоречит распространённому мнению о том, что молодые поколения изначально сложнее вовлекать в работу компании.

Но дальше возникает другая проблема: организации получают мотивированную аудиторию, однако часто недостаточно инвестируют именно в тот опыт, который способен сформировать долгосрочную лояльность. Несмотря на высокий первоначальный настрой, новые сотрудники сейчас демонстрируют самый низкий уровень вовлечённости с 2021 года.

Кроме того, доля новичков, считающих, что они могут оспаривать устоявшиеся подходы и предлагать изменения, снизилась с 64% до 50% по сравнению с 2025 годом.

2. Более низкое намерение остаться не означает нелояльность

Намерение продолжать работу в компании — один из показателей, по которому молодые сотрудники действительно уступают старшим коллегам. В пяти из последних шести лет разрыв составлял около 20 пунктов.

Но намерение остаться формируется не только личным отношением к работодателю. Оно связано с взаимностью и ощущением взаимных обязательств — а такая связь возникает постепенно, через накопленный совместный опыт.

Большинство молодых специалистов просто ещё не успели проработать у одного работодателя достаточно долго, чтобы сформировать глубокую привязанность к организации. Поэтому более низкий показатель удержания точнее рассматривать как эффект этапа карьеры, а не как характеристику целого поколения.

Это важное различие: если причина связана с этапом профессионального пути, компания может влиять на неё через качество первых лет работы, развитие и ощущение перспективы.

3. Опыт первых месяцев работы ухудшается — и это можно изменить

Опыт новых сотрудников последовательно ухудшается с 2023 года. Если сравнивать работников первого года с аналогичной группой несколько лет назад, сегодня они чувствуют заметно меньшую связь с организацией.

Проблема начинается ещё раньше: подбор и онбординг остаются одними из наиболее слабых этапов опыта сотрудника, а текущие данные показывают, что негативная тенденция не только сохраняется, но и усиливается.

Важно, что люди не приходят в компанию уже невовлечёнными. Их отношение меняется под влиянием того, что происходит в первые месяцы и годы работы.

Ранний опыт задаёт рамку, через которую сотрудник впоследствии воспринимает всё остальное: обратную связь руководителя, возможности развития, изменения внутри компании и даже отношение к работодателю спустя годы.

Если есть два этапа, на которых организация особенно не может позволить себе серьёзных ошибок, — это опыт кандидата и опыт нового сотрудника. И оба этих этапа находятся под прямым влиянием компании.

4. Факторы вовлечённости универсальны для разных поколений

К основным факторам вовлечённости в 2026 году относятся:

ощущение перспективного будущего в компании;
уверенность, что здесь можно реализовать личные карьерные цели;
доверие к ценностям и этическим принципам организации;
уважительное отношение и поддержка профессионального развития.

Ни один из этих факторов нельзя назвать исключительно «поколенческим». Все они в значительной степени зависят от самой организации.

Это согласуется с более общими представлениями о человеческой мотивации: людям важно чувствовать принадлежность к группе, видеть смысл своей работы и понимать, что их вклад имеет значение. Эти потребности не ограничены возрастом и характерны для сотрудников разных поколений.

5. Регулярная обратная связь — один из самых сильных факторов вовлечённости

Один из самых практичных выводов исследований связан с тем, насколько регулярно компании слушают сотрудников.

В организациях, которые за последний год стали реже собирать обратную связь, сотрудники значительно ниже оценивают практически все аспекты своего опыта работы. При этом вовлечённость в компаниях, которые увеличили частоту обратной связи, примерно в два раза выше, чем там, где сотрудников стали слушать реже.

Менее одного из десяти сотрудников хотел бы, чтобы компания интересовалась его мнением реже. Потребность быть услышанным — и видеть реальные изменения после обратной связи — гораздо выше, чем часто предполагают руководители.

Организации, которые регулярно собирают обратную связь и показывают, что используют её в решениях, получают измеримое преимущество в вовлечённости.

Почему возможности начинаются уже с первых дней работы

Молодые сотрудники часто приходят в компанию более вовлечёнными, открытыми к изменениям, готовыми ставить под сомнение привычные способы работы и оптимистично настроенными на профессиональное развитие.

Организации, которые вкладываются в первые этапы опыта сотрудника и дают новичкам возможность влиять на работу компании, могут сохранить эту энергию и развить её.

На практике это означает несколько базовых действий:

показывать сотрудникам понятную и привлекательную перспективу внутри компании;
создавать возможности для развития навыков и карьеры;
давать людям реальное влияние на процессы и решения;
регулярно собирать обратную связь и демонстрировать, что она приводит к изменениям.

Шесть лет данных приводят к одному и тому же выводу: распространённый стереотип о молодых сотрудниках как изначально менее вовлечённых не подтверждается. Потенциал этой аудитории высок, а то, сможет ли компания его использовать, во многом определяется опытом, который человек получает с первого дня работы.

FeedBackTalk для работы с опытом сотрудников

FeedBackTalk объединяет сбор обратной связи, проведение опросов, расчёт CX- и EX-метрик, аналитику в режиме реального времени и ИИ-инсайты в одной платформе.

Система помогает находить закономерности в ответах сотрудников, сравнивать опыт разных групп, отслеживать динамику вовлечённости и быстрее выявлять факторы, которые влияют на лояльность и удержание.

Хотите увидеть, как это работает на практике? Оставьте заявку на демонстрацию системы - наши специалисты покажут, как FeedBackTalk помогает собирать обратную связь, выявлять инсайты и управлять опытом сотрудников с помощью современных аналитических и ИИ-инструментов.

_{* Материал подготовлен на основе адаптированного перевода оригинальной статьи Qualtrics}